Hacia adentro de la empresa
En lo que respecta al análisis de las actividades de comercialización hacia adentro de la empresa, es decir para con los directivos, accionistas y demás empleados se debe hacer lo siguiente:*
Para evaluar un programa total de comercialización necesitamos analizar los resultados del desempeño. Para ello se cuenta con dos herramientas: el análisis del volumen de ventas y el de los costos de comercialización. Examinaremos los dos con un ejemplo: la compañía X, empresa que vende muebles de oficina. Su mercado, constituído por ocho de las principales cuidades del país, se divide en cuatro secciones de ventas, cada uno con siete u ocho vendedores y un director seccional de ventas. La compañía vende equipo de oficina a los mayoristas y directamente a los grandes usuarios industriales. Su mezcla de productos se divide en cuatro grupos: escritorios, sillas, equipo para archivar y accesorios de oficina (cestos de basura y equipo para escritorio). La compañía elabora algunos de estos productos y otros los importa.
ANÁLISIS DEL VOLÚMEN DE VENTAS
Esto es un estudio pormenorizado de la sección de ventas netas del estado financiero conocido como Estado de Resultados. Los ejecutivos deben analizar el volúmen total de ventas y también su volumen por líneas de productos y segmentos del mercado (territorios y grupos de clientes). Estas ventas se comparan con las metas y con las ventas de la industria.
La razón por la cual se deben evaluar las ventas por segmento, es por que muchas veces hay segmentos que no están siendo productivos y otros que lo son más allá de las metas, por lo que puede ser engañoso un simple análisis total. Una medida clave es el porcentaje de desempeño de cada sección, es decir, las ventas reales divididas entre la meta. Un porcentaje de 100 significa que la sección obtuvo exactamente lo que esperaba. Si lo excede significa que la meta fue rebasada y si es inferior que no fue alcanzada.
Hasta ahora en nuestra evaluación, poco sabemos lo que ha ocurrido en las secciones. Los directivos deberán imaginar por qué sucedió y qué han de hacer al respecto. Esos son pasos muy difíciles en la evaluación. Los ejecutivos de la compañía deberán investigar por qué una sección obtuvo resultados tan deficientes. La falla puede estar en algunos aspectos del programa de comercialización o tal vez la competencia sea muy fuerte en dicha sección. También pueden averiguar las razones de éxito de una sección que haya presentado resultados sobresalientes y si esa información puede aplicarse a otras regiones.
A fin de realizar un análisis más completo, se requirere profundizar más. Tendrán que realizar un análisis territorial más exhaustivo estudiando el volumen por línea de productos y por grupo de clientes dentro de cada territorio, ya que el excelente desempeño de una sección tal vez oculte debilidades en una línea de productos o territorio.Comparar los resultados de ventas de una compañía con su meta es una evaluación útil, pero no indica su desempeño frente a los competidores. Necesitamos un análisis de participación en el mercado para comparar sus ventas con las de la industria. Debemos examinar su participación en el mercado total, por línea de productos y por segmentos del mercado.Un obstáculo que se puede encontrar en este análisis es encontrar la información referente a las ventas totales de la industria en una forma bastante pormenorizada. Las cámaras de comercio y algunas dependencias gubernamentales como la SECOFI son buenas fuentes para conseguir las estadísticas de ventas en muchos campos.
El siguiente paso consiste en averiguar por qué sucedió esto. Las causas posibles son numerosas, y esto es precisamente lo que hace tan difícil el trabajo de los directivos. La participación pudo haber disminuído por alguna deficiencia en cualquier aspecto de la línea de productos, el sistema de distribución, la estructura de precios o el programa promocional. Tal vez hayan entrado más competidores en el mercado, atraídos por las elevadas tasas de crecimiento o simplemente sus programas de comercialización sean más eficaces que los de nuestra empresa.
ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN
El análisis del volumen de ventas ayuda a evaluar y controlar las actividades de comercialización. Pero no nos dice nada respecto a su rentabilidad. Los administradores necesitan efectuar un análisis de los costos de comercialización para determinar la rentabilidad relativa de sus territorios, líneas de productos u otras unidades de la comercialización. Un análisis del costo de comercialización es un estudio detallado de la sección del estado de resultados correspondientes a los costos de operación. En este análisis los administradores establecen las metas del presupuesto y luego estudian las variantes entre los costos presupuestados o planeados y los gastos reales. Este análisis debe realizarse lo más detallado posible, primero por actividades de comercialización (publicidad, distribución, ventas, etc), después analizar los costos de estas actividades por segmento del mercado e incluso por línea de productos. Esta tarea puede ser difícil y costosa, sobre todo por la dificultad que representa realizar una asignación de costos exacta, pero sirve para tomar decisiones de eliminación de territorios o productos aún cuando el análisis de volumen de ventas haya resultado positivo.
Adaptado de: Stanton, William, Etzel, et al. (1995) Fundamentos de Marketing. Décima edición. Ed. McGraw Hill. Capítulo 21 p 771-784.